なぜ仕事は、この形なのか

産業革命以前、仕事と生活は分かれていませんでした。農民は田を耕し、職人は工房で手を動かす。そこに「プロセス」も「承認フロー」も「週次報告」もありません。部門、階層、役職、標準化——大量の人間が工場やオフィスに集まり、大規模な協働が始まった瞬間に、「仕事の構造設計」という問いが生まれました。その答えはすべて、人間という生き物の根本的な制約の下で出されたものでした。

私たちには、努力では変えられない限界があります。今の組織は、その一つひとつへの対処として組み上がっています。

• 時間の逐次性：集中力は数時間で尽き、離れれば記憶も薄れる。だから週次・月次の確認サイクルが要る。
• 認知の同時処理数：同時に扱える情報はごくわずか。「報告は三点に」「1スライド1メッセージ」はここから来る。
• 把握できる人数の上限：安定して把握できるのは約150人（ダンバー数）。超えると組織は分裂する。だから「部門」が生まれた。
• 移動と同期のコスト：人は一つの場所にしかいない。だから会議は週次になり、資料の事前共有が要る。
• 知識の属人性：知識は頭の中にあり、人が去れば消える。だからマニュアルと教育コストが発生する。
• 判断のシリアル性：同時に複数の重大判断は下せない。だから承認は順番待ちになる。

一人では処理できないから「分業」が生まれ、それを束ねるために「階層」が、間に情報を流すために「プロセス」が、安定させるために「標準化」が生まれた。この連鎖のすべてが、人間の限界への対処です。週次報告も稟議もKPIも、普遍の真理ではありません。問題は、暫定的な解答が何十年もかけて精緻化されるうちに、前提から切り離され、「仕事とはこういうものだ」と刷り込まれてしまうことです。